quinta-feira, 26 de fevereiro de 2015

YBBRIO participara do evento em 18 de março em Lisboa

A Amen.pt tem o prazer de o convidar a YBBRIO  para o evento "Os desafios e as oportunidades da Economia Digital" que irá decorrer no dia 18 de Março, no Salão Nobre D. Maria II – Câmara de Comércio de Lisboa.

O evento conta com a participação da Microsoft, ICANN, PayPal e Google.

Vale: Rombo de R$ 4,7 bi no quarto trimestre

Vale: Rombo de R$ 4,7 bi no quarto trimestre
A Vale (VALE5) apresentou agora pela manhã o balanço referente suas operações do ano de 2014 e do último trimestre do ano passado. No quarto trimestre de 2014, a Vale registrou prejuízo líquido de R$ 4,76 bilhões, crescimento em relação ao prejuízo líquido de R$ 3,38 bilhões no trimestre anterior. Segundo a companhia, os seguintes efeitos não recorrentes impactaram o resultado trimestral: perdas em variações monetárias e cambiais, nos swaps de moeda e taxa de juros, perdas em impairments de ativos e renúncia de terras associadas à renovação da licença para operar da PTVI na Indonésia. Em contrapartida, o lucro líquido anual foi de R$ 954 milhões, crescimento de 726,9% no ano. O lucro básico recorrente totalizou R$ 10,09 bilhões após a exclusão de efeitos não recorrentes. Apesar do resultado, a Vale afirma que 2014 foi um ano de sólido desempenho a despeito dos desafios trazidos pelo declínio dos preços de commodities.

Agenda do investidor para esta quinta-feira
IPC: Índice de Preços ao Consumidor mede a variação de preços para o consumidor na cidade de São Paulo com base nos gastos de quem ganha de um a vinte salários mínimos. IGP-M (FGV): índice de inflação calculado todo o mês e comumente utilizado para a correção de contratos de aluguel e tarifas de energia elétrica. Sondagem do Comércio: informações mensais usadas no monitoramento e antecipação de tendências econômicas. Pesquisa Mensal de Emprego (IBGE): conjunto de dados sobre a força de trabalho que permitem avaliar as flutuações e a tendência, a médio e a longo prazos, do mercado de trabalho. Consumer Price Index: índice de preços ao consumidor norte-americano. Durable Goods Orders: pedidos de bens duráveis que indicam o nível de atividade da indústria nos EUA. Jobless Claims: solicitações de benefício a desempregados nos EUA.

quarta-feira, 18 de fevereiro de 2015

Alguns passos para formar um CEO de sucesso.

De especialista para generalista

Para o professor Michael D. Watkins, da escola de negócios IMD, a primeira (e uma das mais desafiadoras) transição que um profissional precisa passar para se tornar líder em uma empresa é a de especialista para generalista. É aquela fase em que ele deixa de comandar um departamento com atividades específicas, como vendas, e assume uma função de gestão mais abrangente.
Um gestor de sucesso precisa saber como integrar diferentes áreas. O caminho para isso, segundo o professor, não é se tornar um expert em todas os setores (até porque isso levaria décadas), mas extrair o melhor das pessoas que trabalham em cada função.
Conseguir essa façanha depende, primeiramente, de ser capaz de traduzir a linguagem dos especialistas para o mundo dos negócios. Depois, é preciso entender o modelo mental dos trabalhadores de cada área (pessoas de finanças interpretam as situações do ponto de vista de gastos, custos e benefícios, por exemplo). Por último, é necessário ser capaz de julgar a performance de quem administra cada atividade essencial, o que envolve saber o que perguntar e que métricas observar.
O professor lembra que ninguém estará totalmente preparado para se tornar um líder generalista, mas que alguns exercícios podem ajudar a desenvolver os talentos citados acima. Um deles é dedicar algum tempo a funções diferentes da sua área inicial e também participar de equipes multifuncionais como a de desenvolvimento de produtos e a de aquisições, por exemplo, que abrangem diversos conhecimentos. 

De analista para "integrador"

Unir as áreas de uma empresa depende muito mais de entender como elas afetam o negócio como um todo do que conhecer profundamente os detalhes de funcionamento de cada uma, segundo o professor. É nessa mudança de foco que se instala a transformação de analista para integrador.
Por exemplo: o líder não precisa saber afundo como construir uma nova campanha de marketing, mas deve enxergar que consequências ela trará para a companhia e se é o momento certo de lançá-la.
Para administrar bem o custo benefício de cada decisão sem inconscientemente "puxar sardinha" para o setor no qual iniciou sua carreira, Watkins aconselha que os líderes se baseiem no maior número de dados possível. Mas, como o professor lembra, nem sempre é possível encontrar a resposta somente nos números. A saída então é chamar a equipe para participar, fazendo cada um perguntar a si mesmo  "como a companhia pode fazer melhor?". 

De guerreiro para diplomata

Mais do que brigar por espaço no mercado, gestores que estão no topo precisam saber como cooperar com seus competidores, aponta o especialista. Isso porque eles passam a ter relações mais próximas com governos, ONGs, mídia e investidores, por exemplo, e devem saber administrá-las. Assim, estariam passando de lutadores para mediadores.
Ele defende que quanto mais alto é o posto, maior a necessidade de o líder ser político (no sentido de conciliador) para saber negociar com poderosos que podem ter egos muito fortes, por exemplo.
Segundo Watkins, os CEOs mais bem-sucedidos gastam muito tempo em compreender como seus públicos se comportam ou como poderão reagir diante de uma decisão, desde os funcionários aos órgãos reguladores.

De coadjuvante para o papel central

Quando um profissional assume o cargo de presidente de uma empresa, ele passa a ser o centro das atenções. Suas opiniões e reações podem extrapolar o contexto original e pode mexer com todo o mercado.
Ele passa a ser fonte de inspiração para outras pessoas e influencia, "para o bem ou para o mal", o comportamento de toda a organização. Por isso, de acordo com o professor, o líder precisa trabalhar o seu autocontrole e repensar o que fala e faz. Para isso, a ajuda de treinamentos (como os de mídia e comportamento) é bem-vinda, diz Watkins.
O estudioso lembra que nem todos os líderes se sentirão confortáveis em todas as sete transições estudadas por ele. É natural, por exemplo, que um CEO seja um ótimo estrategista, mas precise desenvolver melhor a comunicação. O importante, segundo ele, é nunca deixar de aprender.
Fonte de leitura: Exame.com