O fim da microgerência

Segundo Matthew Jenkin, a microgerência amordaça a motivação e envenena a produtividade dos funcionários. Existem outras maneiras de envolver os funcionários, começando pela confiança…

Dois pés gigantes de um chefe e vários funcionários pequenos
Antes de liderar uma revolução tecnológica, Steve Jobs, cofundador da Apple, era conhecido por praticar a microgerência. Sabia-se que sua incapacidade de delegar contribuía para a falha comercial(1) da NeXT, uma empresa de computadores fundada por ele depois de sair da Apple em 1985. Mas ele aprendeu a lição, e uma nova abordagem de não interferência resultou no sucesso de seu empreendimento seguinte, a Pixar. Quando retornou à Apple em 1997, já era um executivo muito mais capacitado(2).
Hoje, graças à tecnologia inteligente, em cuja criação Steve Jobs teve um papel essencial, os funcionários têm muito mais liberdade para decidir quando, onde e como trabalhar, sem a interferência de um superior. Sem perceber, Steve Jobs ajudou a enterrar mais ainda a microgerência.
Mas como a microgerência pode acabar com o negócio e por que formas mais autônomas de trabalhar impulsionam a produtividade?
O problema da microgerência é o fato de ela ser contraprodutiva por natureza, explica a especialista em produtividade Marianne Page. Administradores que microgerenciam são maníacos por controle e têm necessidade de verificar cada mínimo detalhe e monitorar cada aspecto de todos os trabalhos. Em vez de fazerem comentários construtivos acerca de um trabalho mal feito, eles criticam e refazem o trabalho sozinhos.
“As consequências para a equipe são a falta de interesse pelo trabalho e, por fim, a vontade de sair da empresa”, disse a autora do best seller “Simple, Logical, Repeatable”.
“Já vi isso acontecer tantas vezes”, continua Marianne. "Em uma empresa de um cliente com o qual trabalho atualmente, um dos gerentes aplica excessivamente a microgerência. Ele é totalmente frustrado com a equipe que, de acordo com seu ponto de vista, não toma a frente do trabalho. Mas o que acontece de verdade é que a equipe faz parte do trabalho e, em vez de esse gerente fazer comentários construtivos, ele apenas diz: ‘Isso está horrível! Vou ter que refazer tudo sozinho.’
“E ele faz isso sempre. Até o ponto em que a equipe começou a se perguntar por que mesmo deveria tentar acertar na primeira vez, já que ele vai refazer tudo sozinho. Por isso a equipe deixou de se envolver, e criou-se um ciclo vicioso de falta de confiança. A equipe sabe que não tem a confiança do gerente e pensa ‘Para que perder tempo? Não vou fazer o meu melhor, porque ele não será bom o suficiente’.”

Erros que custam caro

Esse tipo de falta de envolvimento custa caro. De acordo com o livro 12: The Elements of Great Managing(3), o absenteísmo causado pela falta de envolvimento custa a uma empresa de 10.000 pessoas US$ 600.000 por ano em salários pelos dias em que nenhum trabalho foi realizado.
Por outro lado, os funcionários engajados(4) têm mais probabilidade de não faltarem ao trabalho, de ficarem em uma empresa por mais tempo e de serem mais produtivos no trabalho. A pesquisa de Gallup(5) citada no livro observou que equipes altamente engajadas têm produtividade em média 18% maior e 12% mais lucratividade do que as equipes menos engajadas.
Isso também causa danos psicológicos. Um estudo da Faculdade de Administração Kelley da Universidade de Indiana(6) analisou como o estresse e os níveis de controle afetaram 2.363 funcionários. Na comparação de empregos de alta demanda, aqueles em que os funcionários tinham menos controle eram associados a 15,4% mais chance de morte.

O antídoto da autonomia

Se a microgerência está envenenando a produtividade, então qual é o antídoto? Dar mais liberdade e autonomia para os funcionários fazerem seus trabalhos é a resposta.
Um estudo com 400 mil pessoas em 63 países, publicado pela American Psycological Association, observou que a autonomia e o controle de uma pessoa sobre sua própria vida contribuem mais para a felicidade que o dinheiro(7). Em um contexto de trabalho, isso requer uma sensação de controle sobre suas tarefas e também sobre seu tempo, o que é igualmente importante.
“As pessoas costumam ser mais felizes quando sentem que são empreendedoras dentro de suas próprias empresas”, afirma John Lees, um especialista em carreiras e autor de “How to Get a Job You Love”. “Elas precisam sentir que têm trabalhos importantes para fazerem na empresa e liberdade para decidir como fazê-los.”
A flexibilidade tem um papel fundamental, e os funcionários com cronogramas de trabalho flexíveis demonstram maior bem-estar(8) do que aqueles que têm menos controle sobre quando e onde trabalhar. De fato, uma pesquisa com 1.000 funcionários, realizada pela empresa de especialistas em comunicações Maintel(9), demonstrou que políticas de trabalho flexíveis foram consideradas um importante benefício no espaço de trabalho, com 64% dos trabalhadores remotos afirmando que não se sentem controlados e 58% afirmando que abraçariam a oportunidade de passar ainda menos tempo em um escritório, se houvesse essa opção.

Funcionários emancipados

Um dos maiores benefícios de oferecer mais autonomia aos funcionários surge ao recrutar e manter jovens talentos. Gregory Blondeau, fundador da empresa de tecnologia Proxyclick, insiste que jamais será possível atrair mão de obra formada pela geração Y se eles forem policiados, e afirma que não existe espaço para a microgerência em uma empresa bem-sucedida.
Por isso, sua empresa com sede em Bruxelas não impõe restrições de localização nem de carga horária para sua equipe. Segundo ele, não faz diferença se a equipe trabalha remotamente ou sentada em uma mesa de frente para o gerente. Ele até autorizou que parte de sua equipe trabalhasse remotamente em outros países, inclusive Portugal e Canadá. “Dê aos funcionários a flexibilidade de moldar suas vidas no trabalho, e o retorno será pago com juros”, ele diz.
É claro que dar mais autonomia e flexibilidade aos funcionários requer confiança. E Gregory diz que a tecnologia representa um papel crucial nisso. A equipe usa ferramentas de colaboração on-line, como Slack e um sistema de CRM (Customer Relationship Management, Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente) para gerenciar vendas e parcerias.
Ele explica: “Sei quantas ligações e reuniões foram feitas por cada pessoa e todos sabem disso. Isso é transparente. Existem diversas maneiras de acompanhar o que as pessoas estão fazendo de maneira aberta e transparente para todos, o que é muito útil.”
Com o aumento contínuo da popularidade do trabalho flexível e remoto, os dias da microgerência parecem estar contados. Marianne Page acredita que o treinamento e o desenvolvimento adequados são capazes de recuperar até mesmo o mais radical dos microgerentes.
“Quanto mais rápido ensinarmos aos nossos gerentes a envolver as pessoas e a equipe na melhoria contínua do negócio, melhor será para todos”, diz. “O fato de as pessoas usarem o cérebro não deve nos causar receio. Isso só torna as coisas mais divertidas, produtivas e prazerosas. É importante que todos alcancem seus potenciais.”

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