Parceria com varejo custa a proporcionar retorno aos bancos



Leo Pinheiro/Valor / Leo Pinheiro/Valor
Gonçalves, da Losango: crescimento de crédito foi revisado para baixo
Com resultados voláteis e ameaça de piora da inadimplência, o casamento entre bancos e redes de varejo na área de financiamento ao consumo ainda está longe de um final feliz. Desde 2004, foram cerca de R$ 3,8 bilhões investidos pelos maiores grupos financeiros do país, em especial o Itaú e o Bradesco, nesse tipo de associação. A lógica foi usar a distribuição do varejo para ter acesso a uma base de clientes de poder aquisitivo crescente e assim construir um modelo alternativo ao das financeiras de rua tradicionais, praticamente extintas do mercado brasileiro. A aposta, porém, custa a se provar certeira.
O retorno de algumas operações indica o descompasso entre investimentos e resultados. No caso do Itaú, por exemplo, o retorno sobre patrimônio líquido (ROE, na sigla em inglês) do banco foi de 22,3% em 2011. Das parcerias com varejo da instituição, apenas a do Carrefour teve uma rentabilidade próxima, de 21%. A FAI, da Lojas Americanas, teve retorno de 10,1%; a FIC, do Pão de Açúcar, 11,5%, e, a Luizacred, do Magazine Luiza, 8,1%.
Com saldo de R$ 2 bilhões em operações de crédito em março, o desempenho da Luizacred resume as dificuldades do modelo. Ao todo, foram pagos R$ 298 milhões no acordo, firmado em 2009 pelo Unibanco (posteriormente absorvido pelo Itaú). O resultado da Luizacred ainda não compensou, entretanto, o investimento. Em 2010, a financeira lucrou R$ 59,4 milhões, e, em 2011, o ganho caiu para R$ 25,4 milhões, por conta de um prejuízo de R$ 20,2 milhões no quarto trimestre. No primeiro trimestre de 2012 o prejuízo da operação foi de R$ 26,1 milhões. O acordo vai até 2029.
Procurado, o Itaú não dispôs de um porta voz para comentar suas operações de financiamento ao consumo no varejo.
A FAI, da Lojas Americanas, custou um total de R$ 250 milhões para o Itaú desde 2005. De 2006 a 2011, apenas no ano passado a instituição obteve lucro, de R$ 24,7 milhões. O prejuízo acumulado entre 2006 e 2010 chegou a R$ 234,4 milhões, quase o valor pago pela parceria, que se estende até 2026.
"A aliança entre bancos e varejo é vantajosa, mas depende de análise de risco de crédito correta, feita com os subsídios corretos", avalia Claudio Felisoni, coordenador do Programa de Administração de Varejo, da Universidade de São Paulo. Para ele, uma explicação para o fraco desempenho de algumas parcerias é a coleta precária de dados dos clientes por varejistas, o que levaria os bancos a aprovar empréstimos de forma equivocada, resultando em inadimplência.
"O segredo do crédito no varejo é a informação", afirma Hilgo Gonçalves, executivo-chefe da Losango, promotora de vendas do HSBC. A Losango tem parcerias com 20 grandes varejistas, incluindo a gigante nordestina Máquina de Vendas, mas fecha acordos comerciais, sem montar joint venture.
As parcerias da Losango também passam por um momento difícil. A desaceleração da economia e o aumento da inadimplência fizeram a promotora reduzir suas projeções de crescimento para 2012. A empresa estimava alta de 15% nas originações de empréstimos, que em 2011 somaram R$ 4,9 bilhões, mas revisou o avanço para 7%, diz Gonçalves. Em 2011 o crescimento foi de 10% "O resultado da operação deve repetir 2011 ou ser um pouco menor."
Foi o Bradesco que arrematou a maior transação, o Banco Ibi, que nasceu dentro da C&A e hoje acomoda boa parte das operações de financiamento ao consumo do grupo financeiro. Depois de pagar R$ 1,4 bilhão em meados de 2009 pelo Ibi, o Bradesco transformou um negócio deficitário, com prejuízo de R$ 449,8 milhões em 2009, em uma operação com lucro líquido de R$ 530,9 milhões em 2010. Em 2011, o lucro do Ibi caiu para R$ 242,5 milhões. Consequência das despesas com provisões para devedores duvidosos, que saltaram 45,9% na comparação anual, para R$ 728,9 milhões.
Uma das mais antigos alianças entre bancos e varejo, a operação entre Itaú e Pão de Açucar, estruturada em 2004, também perdeu fôlego no ano passado e começou 2012 com o pé errado. A operação só saiu do prejuízo em 2008, e vinha melhorando o resultado desde então. De 2010 para 2011, porém, o lucro caiu 20%, para R$ 74,9 milhões. O ano de 2012 começou com prejuízo de R$ 15,5 milhões no primeiro trimestre, ante R$ 10,2 milhões de lucro em 2011.
Foi justamente no Pão de Açucar que o Itaú investiu a maior cifra para usar a distribuição da varejista. Foram R$ 455 milhões em 2004 e R$ 600 milhões em 2009. A operação não inclui a Via Varejo, formada por Ponto Frio, Casas Bahia e Nova Pontocom, que oferece serviços financeiros por meio de parcerias com Itaú e Bradesco.
Há quem avalie, contudo, que basta tempo para que a parceria entre bancos e varejo se prove correta. "Os bancos fizeram a jogada certa. É uma operação importante para ganho de escala. Só que a perspectiva é de longo prazo", avalia o coordenador de estudos sobre varejo da Escola Superior de Propaganda e Marketing, Ricardo Pastore.
Na experiência da Losango, porém, o prazo para o negócio mostrar resultado não é tão longo assim. Segundo Gonçalves, as parcerias que emitem cartões, mais complexas de se estruturar, costumam levar entre dois e três anos para pagar o investimento feito pela promotora.
Para a Lojas Marisa, foi de prazo semelhante que a área de produtos e serviços financeiros da empresa precisou para passar de deficitária, em 2007, para responder por cerca de 30% do resultado da varejista no ano passado. "É um mecanismo de alavancagem de vendas" disse Arquimedes Salles, diretor de produtos e serviços financeiros da varejista, em entrevista no começo do mês.
Desde 2009, a Marisa tem um acordo comercial com o Itaú, que dá ao banco exclusividade para oferecer produtos e serviços financeiros aos clientes da varejista, como cartões e seguros. É a Marisa, porém, que administra a financeira. Pela exclusividade, que vai até 2018, o banco pagou R$ 120 milhões. Em 2011, o resultado líquido da financeira da Marisa foi de R$ 17,9 milhões, ante R$ 7,1 milhões no ano anterior.

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